在外資并購的同時，我國建筑設計企業的傳統版圖也正在悄然發生改變，并且這種趨勢還將不斷加劇：傳統的一些大院，漸漸失去其行業領頭羊的優勢地位，甚至業務、市場不斷萎縮；而一些新興的建筑設計院，則不斷積累持續發展的能量，取得了長足發展，成為行業新秀。

隨著國家宏觀政策調整及內外部環境變化，未來建筑設計行業的“重整與分化”趨勢還會加劇，由此可預判，在新的一年里，建筑設計企業的發展將會帶來四大轉變：

業務定位：從“同質化”向“特色化”轉變

過去我國建筑設計單位基本上按照地區、行業進行布局，隨著行業市場化發展，區域或行業分割的格局正在被打破，市場已經全國化，比較開放，是市場化最強的設計行業，競爭激烈，未來面臨業務定位細分和價值鏈上下游整合的問題，行業發展已到了十字路口。要想在激烈的市場競爭形勢下生存和發展，建筑設計企業就必須明確定位，在某一領域建立自己的獨特競爭優勢，從過去的“同質化”向“特色化”轉變。

規模擴張：從“規模擴張”向“規模效應”轉變

隨著行業市場一體化程度不斷加深，建筑設計企業跨區域、跨行業、跨國界的市場擴張成為常態。在進行業務擴張時，不少建筑設計企業采取了“中央集權”式的規模擴張道路，攤子越鋪越大，但企業內部運作管理水平并未同步提高，導致總部不堪重負。結果是企業規模雖然增大了，但規模效應并沒有顯現。如何在新的業務擴張下實現企業發展的規模效應是許多建筑設計企業應該重點思考的課題。

盈利模式：從“機會型”向“經營型”轉變

建筑設計單位過去的發展主要是外部資源和機會導向，依靠受保護的市場，依靠歷史積累形成的資質優勢。具體而言，過去發展的關鍵是劃定的、并且某種程度上受保護的區域或行業市場以及相應的資質授權，將來則必須要在愈來愈充分的市場競爭中取得生存與發展的空間。隨著宏觀與行業環境的變化，我國建筑設計企業將面臨深刻轉型，未來盈利模式將從“機會型”向“經營型”轉變，即依靠自身的核心競爭力來取得市場競爭優勢和發展。

內部運作：從“技術型”向“管理型”轉變

在“機會型”模式下，企業的業務市場主要是靠計劃分配、劃撥或壟斷得到的，市場開拓的壓力不大，為服務好客戶進行資源整合的壓力和動力也就不大。而在“經營型”模式下，市場成為企業生存的關鍵和競爭的焦點，新的競爭壓力下企業必須充分整合內外部資源和產業價值鏈，打造核心競爭力，只有這樣才能立于不敗之地。因此，在運作管理上，僅僅依靠單一的“技術”優勢已經不能完全適應競爭的需要，而是需要經過整合后的綜合優勢能力，“管理”能力在其中發揮著關鍵作用，企業內部運作將從“技術型”向“管理型”轉變。

無論是黨的十七大報告提出的對經濟發展方式調整的影響，還是建筑設計行業國際化步伐的加快看，2008年建筑設計行業重整、分化都到了關鍵時期。面對業務定位、規模擴張、盈利模式及內部運作等發生的轉變，建筑設計企業要重點打造好三個力——整合力、擴張力和支配力。

整合力是建筑設計企業有效整合內外部資源的體系、機制，以及相關的能力

國外很多知名設計企業，之所以能提供多專業、多學科的“一站式”全方位服務，正是因為具有強大的資源整合能力。提升企業整合力一方面涉及到組織優化、變革提升，企業組織要朝著有利于資源整合的方向變革；另外，建筑設計企業要整合的最重要的資源是人，因此，提升整合力需要提升人力資源管理和企業文化。

擴張力是建筑設計企業實現業務有效擴張的相應保證

建筑設計企業的擴張力主要體現在三個方面：一是對于相關業務領域進入及提升的能力，面臨新的競爭環境，企業需要進行科學的業務規劃、業務定位；二是異地市場拓展的能力，進行業務擴張時，企業需要設計有效模式；三是內部管理能力，內部采取什么樣的運作管理機制，才最適合業務擴張，這也建筑企業需要思考的問題。

支配力是建筑設計企業對于產業鏈、價值鏈主導作用提升的表征

建筑設計企業的支配力體現為兩個方面：一是對于產業鏈而言，能夠有效帶動相關業務的發展。例如，對于規劃、咨詢等的帶動，并真正發揮帶動作用。二是對于價值鏈而言，能夠促進服務產品不斷走向高附加值。對于建筑設計企業而言，從外部“機會型”轉向“經營型”后，盈利模式的設計和提升是核心問題。